連載 館長 vs 局長	「公共劇場」へ舵を切る その理念と経営の実際

第二十一回 組織の新陳代謝。

可児市文化創造センターala館長兼劇場総監督  衛 紀生

新年度となって、事務局長と総務課長が代わって、新規採用の職員が2名入った。そのほかに昨年度英国の地域劇場に国費留学して帰ってきた澤村が事業制作課の係長に、ジェネラリストとしての才覚もある坂崎が事業制作課から顧客コミュニケーション室の係長に昇進した。また、総務課に属していた顧客コミュニケーション室を事業制作課に転属させて遠藤課長のもとにおき、連携の取りやすい環境を整えた。あわせて、貸館事業の品質の高度化を企図して施設管理係を総務課内に新設して小川係長に所掌してもらうことにした。それぞれ理事長(副市長)から辞令書が手渡された。

篭橋事務局長から桜井事務局長へ、堀部総務課長から各務総務課長への交代は、いわば派遣法に基づいた行政からの派遣職員の交代である。2人とも劇場経営にはまったくの未知数であり、文化芸術にはまったくの素人ではあるが、アドミニストレーション能力や事務処理能力は当然ながら抜きんでており、アーラが次の5年に踏み込むうえで新しい人材が派遣されたことは歓迎すべきと考えている。全体的にかなり大幅な組織改革である。さらにアーラを前進させるために、これまでの4年間で感じていた弱点を補ってさらに機能強化するためには避けては通れない改革だと思っている。アーラに着任後すぐに顧客コミュニケーション室を新設し、創造事業課と企画制作課を統合して事業制作課に改組した時以来の大幅な組織改革である。

さらに、新規採用の2名の職員を事業制作課に配属した。事業制作課は契約職員を入れて9名の大所帯となった。年間23の自主文化鑑賞事業と5本の創造製作事業、7本の市からの受託事業、年間326回の「アーラまち元気プロジェクト」のボリュームをマネジメントするためには、この程度の人員規模は必要である。課長を除いた8名のうち、昨年顧客コミュニケーション室から転属した1人と昨年度の新規採用職員2名は制作経験2年目で、今年の新規採用2名とあわせて、ともに「若葉マーク」であるが、アーラでの1年間は大学と大学院の6年間より濃密な職務内容である。実戦力であることを常に求められる職場である。徹底的に鍛えられ、しかも自律性を強く求められる職場環境である。自律性なくしては、毎日瞬時が応用問題である劇場経営の現場では通用しない。短期間でアーツマネージャーとして育成する自信は私にはある。事業制作課職員の平均年齢は20歳代半ば少し過ぎである。エネルギーのある若さと、アーラで働きたいというモチベーションが「強み」である。係長に昇進した澤村もこの2年ばかりで急成長した人材だ。「育つ」という楽しさは彼が一番よく知っているはずだ。事業制作課の若い職員の立場でコーチングができると確信している。不安はまったくない。むしろ、どこで彼ら彼女らが「化ける」のかが楽しみである。

顧客コミュニケーション室は3人の小所帯のシマであるが、マーケティング、ブランディング、チケッティング、ファンドレイジング、それに「アーラまち元気プロジェクト」を事業制作課と共管する部署で、かなり広範で重要な職務内容を持っている。この部署が機能するか否かが、これから第二段階に入るアーラの命運を握っている。ジェネラリストとしての資質を持っている新係長の坂崎だからこそ任せられる守備範囲の広さである。この守備範囲の広さは、劇場経営の全体を大所高所から俯瞰できる能力が求められる。責任も重いが、達成感も抱えられないほど得られる部署であると考えている。

新しい係として新設した施設管理係は、「貸館」を地方自治法244条の「公の施設」に規定された集会施設の機能でしかない、と低く評価する中央の考え方に対する異議申し立ての役割を果たすことが期待される。ほとんど何処の公立劇場ホールの設置条例に書かれている「地域の文化振興」を劇場経営の現場にダウンロードすると具体的職務として「貸館業務」が入る。これによって、「嗜む文化」という日本独自の文化芸術の在り方が担保されていることに、中央の劇場関係者と文化関係者は気付くべきである。アーラにおける「貸館」の品質は従来から非常に高いものがある。業者を入れなくても、照明、音響、舞台の標準的な技術サービスを市民は受けられるようになっている。施設管理係長になった小川の調整力はたぐい稀なものがあり、サービスの品質をさらに高度化して、他に誇れる「貸館事業」に仕立て上げることを期待したい。

何処でもそうなのだろうが、アーラも職員数に限度があるヒューマンキャップ制が敷かれている。限られた人員内で組織設計をして、人員配置を決めるのは難しい作業である。その結果、組織に新しい息吹を吹き込み、組織の新陳代謝を促すことは至難の業とも言える。また、組織の新陳代謝が顧客サービスの質の向上に結び付き、顧客満足と市民満足に連ならなければ、その改革は成功したとは言えない。事務所内改革に過ぎなくては、むしろ失敗であろう。目先を変えただけに留まる。50歳を少し過ぎて大学という組織で働くまで、一貫してフリーランスで生きてきた私には組織を動かすことは手ごわい仕事だ。ただ、20歳代前半から約30年高校野球の監督をボランティアでしてきた経験がある。選手や職員の適性を見極める直観と観察力には自負がある。演劇評論家も45年間やってきた。演劇を観るには、人間が分かり、物語を紡ぐ想像力と創造力が強く求められる。その意味で、組織改革と人員配置によって新陳代謝を促す仕事は、私にとっては「応用問題」である。

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